从组织设计的一般原则看包括九大原则，即稳定性和适应性结合原则、目标一致原则、集权分权结合原则、分工协调原则、精干高效原则、均衡性原则、管理宽度原则、权责一致原则、统一指挥原则。每个原则的具体含义如下图所示。
更具体的组织设计方法与过程，可参见《一次成功的组织变革：强任务导向组织设计的方法与实例》一文。
企业组织结构设计的原则？
1、任务目标原则：是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。
2、专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。
3、指导统一原则：机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。
4、有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。
5、责权利相结合的原则：是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。
6、集权与分权相结合的原则：是指企业决策的集中化与分散化。集中化是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权，分散化则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。
7、稳定性和适应性相结合的原则：稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的勈 适应性是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。
8、精简机构的原则：是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程度和规章制度力求简单明了。
如何设计一个企业的组织结构？
组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强 。
从企业人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。
因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。
何谓组织？为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。
它含有三层意思：
1、目标是组织存在的前提；
2、没有分工与协作就不是组织；
3、没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。
从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：
（1）直线制；
（2）直线职能制能；
（3）事业部制；
（4）矩阵组织形式；
（5）多维组织形式。
何谓组织结构？组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
组织结构设计的基本原则如何搭建一个组织，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。
第一：组织结构形式有哪些？适合企业的是哪一种？
第二：组织结构的的管理层级是多少？信息化时代组织趋向于扁平化
第三：各部门的管理跨度是多少？
第四：组织设计时要考虑的领导风格、企业文化和员工素质等实际情况，进行合理的调整。
常见的组织结构形式有直线制、直线职责制、事业部制、战略事业单位等四种，直线制仅适用于规模很小而且业务单一的企业，一般很少采用。
强调资源整合，通过集“合”再分散的架构，表达更加精简直观，形象反映组织内各部门、岗位以上左右相互之间的关系。
创意类公司，在大胆创新的同时，配色当然要与时俱进。分色表达区分不同层次，而且每张图标的使用也是别具匠心，整体板式干净利落，重点突出。
企业的组织结构设计，一定要根据企业的实际情况来进行，千万不能盲目的照搬照抄其他企业的做法。
我一直以来从事营销策划工作，走过的企业比较多，目前是一家童装企业的总经理，同时也是股东，我以我个人的经验来谈谈我的看法。
先举个例子，我在14年的时候，给一家企业做策划，当我看到这家企业的组织结构时，我当时就无语：
一个年产值2000万元的小型制造型企业，员工总数加起来公共80人不到，结果是组织结构设计成了3个事业部，实际上也就是3种产品而已，最要命的是这家企业的3种产品是同一个销售部门，只不过生产制造部门分成3个部门。
在组织层级设计上，董事长下属4个事业部总经理（外加一个销售总经理），然后各个事业部总经理下设各个部门经理。我在第一次开会的时候我都吓了一大跳，一个这么小的公司总高层管理者做了满满一个会议室。
可想而知，这个企业的管理成本有多高，这个主要是隐形成本（沟通成本、时间成本等等），所以，当时我就给把他们的组织结构给调整了，一个管理者最佳的管理状态是管5-10人左右，我就把这个企业设计为三级结构，总经理下属5个部门经理（生产经理、销售经理、采购经理、财务经理和人事部门）。
当时这个老板的说法是他们正在学习其他先进企业的做法，我直接就说，你这组织结构可以是“联想”了。
因此，一个企业的组织结构一定是根据企业的实际情况来制定的：
1、要注意几个情况：
1.1、避免过度管理：任何企业，在管理过程中，千万不要过度管理，管理是为经营服务的，不要为了管理而管理。不要盲目的学习一些看起来现金的管理经验，对于具体的企业，管理只有合适的，没有最好的，适合自己的就是最好的。
1.2、避免产生不必要的成本浪费：这里面的浪费主要指的是管理上的隐形浪费，比如沟通成本、时间成本、会议成本、决策成本等等。
1.3、不同的企业发展阶段，管理模式是不一样的，组织结构的模式也就不一样的。
比如，创业阶段，可能根本就没有什么组织结构，老板一个人全部搞定；当企业处于发展阶段，讲究的就是快速反应，那么相应的组织结构的设计就是以快速沟通和快速决策为主。企业处于成熟期阶段又不一样，当企业处于转型期，组织结构可能又会相应的调整，所以，组织结构是为了实现企业的经营目标服务，不能够是为了结构而结构的。
2、企业的组织结构如何设计：
2.1、根据企业所处的阶段来分：
我习惯是以企业的产值来区分的（当然，每个企业有不同的情况，比如一些科技型或者网络型企业，可能就十几个人就可以搞定亿元的产值）。
传统制造型企业年产值1000万以下的，我习惯于看成是初创型的企业，这个阶段的企业，组织结构越简单越好，可能就是一个老板把所有员工都管了。
年产值在3000-5000万左右的，我习惯于看成是创业型企业，这个阶段的企业是创业型转向发展型企业的一个过程，这个阶段的企业要开始构建企业的管理流程，主要是人才的建设，为企业的后期发展做好准备。那么，企业的组织结构就是为了人才发展而做的准备，比较适合于3级结构：总经理-部门主管-员工（当然，管理层叫做主管还是经理，这就没关系的，只不过是一个称谓而已）。
当年产值超亿元之后，企业一般是步入发展期，由发展型转入成熟型企业的一个过程。这个时候，企业就必须要有完善的组织结构流程了。
因为，这个时候，如果还是没有形成团队管理而是老板一手抓的话，就一定会出现很多的问题。这个时候的组织结构，一般设计的是3级结构或者是4级结构，总经理-副总-部门经理（主管）-员工或者是总经理-部门经理-主管-员工。
2.2、根据企业的员工规模来设定，这个目的是尽量避免沟通成本的浪费，以实现决策以及反应速度的最快。但是，有些企业为了人才梯队的需求，可能会设立部门的副职，这个就要看企业的发展需求。企业的部门副职一般是为了替补这样的一个角色来设计的。
从沟通状态来讲，管理的最好规模就是5-10人，差不多是一个“班”这样的状态。比如说，总经理的直接下属在6-10人，超过这个人数，可能就会显得有点力不从心。部门经理的下属也差不多是这个状态。
有些制造型的企业，由于车间人数比较多，一个生产经理可能管理的车间工人有上百人，那么这个时候，车间就可能会设计班组长这样的一个基层管理职位。
总体来讲，企业的组织结构设计，没有说是完整的方案，必须根据企业的实际情况来制定。
管理上，没有必要有太多的大道理，总之，管理是为了经营服务，企业的一切管理指标都是指向企业的经营目标的实现。
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