以本企业红头文件的形势下发《关于颁布企业相关管理文件的决定》。并通过职工会议当面宣读颁发。随后召集中屋集中学习讨论，再逐步延伸到各车间班组，每项制度一旦下 必须要有人监督执行，否则，就是废纸。
工厂生产管理中的人、机、料、法、环，你懂多少？
如果你懂得“人、机、料、法、环”，就一定不会购买2~5月份期间生产的汽车，具体原因下面有说明。
供应商做了工艺改进，我却因此给他们开了50000元的罚单几年前，我还在某汽车主机厂做SQE，某一次去供应商处做审核，供应商兴冲冲地将我领到他们的金加工车间去参观。
金工车间的一侧，又单独隔离有一个大房间，供应商带我径直走进了这个房间。
当时正是夏天，一进这个房间就是一阵凉意袭来，原来和外面炎热的环境不同，这里面是单独安装了空调的。
房间里面是6台高大的加工中心，还有一些AGV小车和产品。
供应商满脸自豪地跟我介绍，这是他们全新投资的德国进口SW数控机床，和外面传统的卧加、立加不同，这些是5轴联动加工中心，4工位同时加工，毛坯进去只需要一序就可以加工为成品，加工节拍由原来的30分钟提升到了6分钟，这大大提升了加工效率，解决了他们的瓶颈工序。
此外，这个产品的加工尺寸，对于最后的成品性能可以说具有决定性的影响，新工艺由于不需要反复装夹，减少了因装夹产生的加工误差，所以还大幅提升了产品品质。
这样的进口加工中心需要1000多万一台，他们一口气投资了12台，目前6台已经安装完毕，4台已经正常批量生产，2台还在调试，像我这样的重点客户，已经优先用新工艺开始生产。
我听完笑着表示认可，然后给他们开了不符合项，告知他们由于关键工序工艺以及设备变更没有向我们报批，私自变更违反了质量协议中有关于4M1E的管理要求，所以按协议还需要对他们进行罚款。
供应商一听就不乐意了，说这是我们内部的改进，也不涉及到材料更改，所以只要经过内部验证合格就可以了，不需要向客户报批。
我一听他们并没有意识到这个问题的严肃性，于是中止了审核，让供应商先学习4M1E相关管理要求，回公司以后我将相关情况汇报给了领导，并按顶格给供应商开了50000元的罚单，领导当即签字。
供应商收到罚单后才明白我是动真格了，就真急了，以为我在给他们穿小鞋，于是直接找到了领导那边去申诉，希望减免罚款。
我们领导当然也很懂得做人，说我是按照条款执行的，并没有不妥，他虽然是我的领导，但是也没有权利强行减免，否则他也会被公司审计部门核查，想要减免的话，按规定还得来找我本人发起。
供方销售经理没办法，只好又跑到我这边来求情，我就问他明白为什么要罚他们款了吗？
对方连忙认错，承认是他们在变更的时候没有按照4M1E管理要求像我们报批，但他们的初衷毕竟也是为了提升产品质量，也是为了更好地服务我们，所以希望罚款能够免除。
我一听基本认识到了错误，就说从鼓励供应商改进的角度来说，罚款可以免除，但有2个条件：第一是他们内部开展一次4M1E管理要求的培训并细化他们内部的4M1E管理制度，培训要求总经理及主要领导必须参加，培训视频要到我这边报备；第二则是将他们变更后产品验证的相关资料提交到我们这里，由我们的技术部门进一步评估。
供应商听完以后连忙回去按要求执行，我也按承诺把对他们的罚款单，走了减免审批流程。
看到这里，如果你不是制造行业相关从业者，估计心里也会有疑惑，供应商明明是做了工艺改进，我却还要对他们进行罚款，这简直太冤枉了。
但对于汽车制造这样涉及到安全并且批量很大的行业来说，相较于工艺的改进，保证产品的稳定才是第一位的。
一旦因为供应商私自变更导致汽车出现批量故障需要召回，甚至产生安全隐患，别说5万元，5000万甚至5个亿的损失都不一定能够挡得住。
而上面一直讲的“4MIE”，指的就是Man（人）、Machine（机器）、Material（物料）、Method（方法）以及Environments（环境），也就是人、机、料、法、环，是对全面质量管理理论中的5个影响产品质量的主要因素，搞懂这五个要素，也就等于精通了工厂的质量管理乃至整个内部生产管理。
人的因素：人是生产管理中最大的难点，也是所有管理理论中讨论的重点。一切的管理都是以人为本，其它的所有因素都和人高度相关，机器需要人操作、原材料需要人装配、方法需要人遵守，环境需要人适宜。
但是人恰恰又是最为复杂且不可控的因素，人的性格不一样，技术熟练度不一样，对于工作的态度不一样等等，都可能导致他们最后生产出来的产品就存在差异。
像每年的春节后，工厂总会有不少老员工离职，同时又有大量的新员工入职，新员工前三个月由于技能不熟练，这时候生产出来的产品质量常常都不稳定，所以从概率上来讲，每年2~5月份生产的汽车，品质相对其它时间月份可能就会不够稳定。
对于人的管理，最重要的还是操作标准化，管理差异化。
操作标准化就是将员工的工作进行傻瓜式地分解，每一步都有详细的操作标准，无论换谁来都一样干；而管理差异化，是指领导者，不能用同样的态度或方法去领导所有人。对待不同性格的人应该用不同的方法，使他们能人尽其才。发掘个人特点的优势，削弱劣势，善于用人。
机的因素：相较于设备的档次，设备的管理也许更为重要“机”是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升，公司内部的设备也在更新，好的设备能提高生产效率，提高产品质量。
但是设备再好，如果没有一个好的管理，也都白搭，再好的进口设备如果不注意维护保养，最后精度可能还不如一台维护良好的国产设备。
料的因素：在产业链高度细化的今天，供应链管理成了物料管理的核心课题“料”指物料，半成品、配件、原料等产品用料。
汽车生产企业虽然造车，但是汽车上面的灯、轮胎、线缆、变速箱等等物料不是自己生产的，而是需要向供应商来购买；变速箱供应商也一样，壳体、尺寸、油脂等物料也需要外购；壳体制造商也一样，铸造用的沙子、面包铁、添加剂等等也需要他的供应商去购买。
这样一级一级的供应商连在一起，也就构成了供应链，由于每一级的物料都基本上要由上一级供应商提供，所以对于供应商的管理，也就成了物料管理的核心课题。
如今传统的来料检验已经不足以应对日益激烈的市场竞争环境，如今的市场要求内部反应敏捷高效、成本最优，越来越多的企业致力于让供应商生产的物料在出厂之前就符合我们的要求，甚至将要求和压力传递给了供应商的供应商。
等物料进到厂区以后，最主要的就是先进先出高效周转，不合格品隔离，另外，物料的标准化也是企业管理的一个重要课题，标准化程度越高，料号越少，企业的生产管理成本就一定越低。
法的因素：设计先行，持续优化，监督落地“法”，指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。
我们常说，产品质量和成本是设计出来的，一个好的设计包括产品设计以及过程设计，作业标准，就是过程设计的产物。
当然好的设计并不是一蹴而就的，他要根据在执行过程中遇到的问题来进行持续改进，日臻完善。
当然这些标准以及制度，遇到的最大挑战还是在于落地执行，管理中遇到的最大问题就是太多人喜欢自作聪明，总是喜欢按自己的一套来做，而不是按照要求执行，因此产生的问题和浪费也往往最多。
对于执行监督，最有效的方式还是在于分层审核，层层监督落实，养成良好的习惯。
环境因素：一个极易被忽视的管理细节环境包括光照、温湿度、噪音等等，在所有的管理因素中，存在感往往不是很强，很容易被忽视。
曾经在某个供应商处审核时，让操作员现场演示检测某个尺寸，结果发现他们车间的检测平台到了下午的时候光线很差，操作员看不清高度尺刻度，可以想见平常的检测可信度也是存疑的。
还有一些需要检测噪音的产品，如电机，也必须要在静音房检测，否则极易产生干扰。
最后很多人还会提到一个叫做“测”的因素，顾名思义就是检测。一些人会把这个单独提出来作为一个分析对象，当然不提也没有关系，因为检测本身也是蕴含在其它五个因素之中的。例如检测设备包含在“机”当中，检测人员包含在“人”当中，检测方法包含在“法”当中，检测环境则包含在“环”当中，至于检测对象也可以归为“料”。
说在最后企业管理没有绝对的对错，只有适合与不适合，毕竟每一个企业的业务场景都不一样，别人优秀的管理模式并不一定自己就可以复制。
但是企业管理的思想是相通的，所有的内部管理都离不开这五个要素。如果你遇到管理问题，不妨画一张鱼骨图，实事求是地分析，到底是哪几个环节出了问题。