一、抓经营、促生产，最大限度地增加财务收入
以财务增收为第一要务，正确处理“投入与产出、规模与效益”的关系，紧紧抓住国家以加大基建投资和扩大内需拉动经济增长的政策调整契机，加大经营、公关力度，千方百计多承揽任务，多储备铁路、公路等主业经营板块任务（项目），做到手中有活，心中不慌。强化经营管理，把变更设计和调概补差工作做在投标、中标、出蓝图之前，重心前移，把增收创效基础夯实打牢，千方百计提高经营质量和经济效益。认真落实“双稳健”方针，坚持“三不揽”原则，严控“三比例”，认真做好标前效益论证，严控经营成本和费用，促进经营承揽数量与质量的同步增长。
在确保工期、安全、质量和成本受控的前提下，优化施工组织设计方案，提高自身解决问题的能力，管好干好在建项目，加快施工进度，千方百计多干活、多完成投资，促进在建项目安全质量与经济效益同步提高。要制定切实有效的措施，尽快组织有效力量，迅速掀起大干、快干高潮，确保完成年度施工生产任务。
加大变更调差工作力度，把变更调差工作贯穿于项目建设始终，建立健全领导机构，制定工作方案和进度计划，积极寻求变更补差的突破点。要抓住铁道部对部分项目投资进行梳理的难得机遇，认真做好排查梳理、资料收集、变更取证与工程量签认等工作，做到早谋划、早动手，专人负责，确保实现路内项目变更调差增收的目标要求。
二、抓在建、控支出，千方百计降低成本费用
继续深化“两严三控”、“双目标”管理，积极做好项目“双目标”测评和计价结算工作，及时对下分割批复，及时签订施工合同，严格控制工程数量及外包单价；严格外部劳务管理，积极推行“架子队”管理模式，严格执行“先签合同，后上场”的铁律，有效堵塞劳务分包环节效益流失的漏洞；严格执行主材、地材招标采购、出入库点验、限额发料和材料消耗逐日统计制度，严把物资采购价格、规格质量、入库点验、消耗数量、储运管理等主要环节，切实控制材料成本；严格设备、周转材料管理，提高完好率和创利率。要满足业主工期要求，杜绝安全质量事故，认真做好铁路建设工程施工企业信用评价工作，不断提升项目质量效益水平。
按照“效率与效益优先、兼顾公平”的原则，健全激励约束机制，完善工效挂钩办法，提高工作效率，提高服务质量，缩小收入差距，切实解决责权利不对等、工效不挂钩、分配不合理等问题。工程项目薪酬发放要与经营成果、项目收益、上交款完成、信用评价等指标相挂钩；机关绩效奖发放要与企业主要经营指标完成情况、日常工作完成情况和机关建设等指标相挂钩。要严禁巧立名目乱发奖金、补贴、津贴，要从严控制人工成本过快增长。
牢固树立“勤俭节约，过紧日子”的思想，大力倡导节约型企业、节约型机关建设，实行“阳光理财、科学理财”，精打细算，紧控严管，厉行节约，从简办事，严禁铺张浪费，切实降低期间费用支出。强化机关经费管控，严格控制评比表彰和检查调研，严控小轿车、打印机、复印机、照相机、摄像机等高档办公用品，小型项目维修和更新改造项目必须严格控制在计划之内。
三、抓清欠、控贷款，努力提升资金营运效益
继续深化资金集中管理，对资金收支实施“双监控”，守住“资金链”，捂紧“钱袋子”，适度增加货币存量，做到手中有钱、心中不慌。加大计价结算和变更调差力度，确保早计价、早拨款、早清算。合理压减物资储备，减少流动资金占用，代业主垫付的材料款要及时回收。严格资金预算约束，加大调控监管力度，增强集团控制力，确保重点资金需求。
加强应收款项管理，继续实行清欠收款项目主管终身负责制和专人负责制，要组成强有力的清收工作领导组，对应收款项进行细化分解，分片到人，限时限额清收。年前清欠工作的重点是：清业主逾期质保金和尾工款；清项目应交未交、应存未存款；清单位（项目）临时拆借资金；清部门、个人借款，争取做到颗粒归仓、应收尽收。积极调控富余资金，严控新增贷款，压减银行借款，确保完成或超额完成年度“双清双减”目标。
加强收尾项目管理，增强清收清算意识，明确清算清收责任，及时收回尾工款和质保金，收回资金和经费审批权，防止企业效益流失。项目经理要对合同修订、索赔补差、清算清收、竣工移交等工作负全责。项目关键岗位人员无论其工作如何变换，都要继续履职尽责，直至合同终止、项目清算结束。
四、抓制度、控风险，确保企业财务资金安全
建立健全资产损失责任追究机制，完善“双论证”制度，充实“双论证”人员，规范财务审批程序，加强对投标、投资、合同等各个环节的风险控制，提高论证质量和科学决策水平，从源头上防范财务风险。完善风险预警机制，制定风险警示指标，加强对经济活动全过程、全方位的监控，定期进行风险预测和经济运行质量监测通报，有效防范财务风险。
建立健全合同管理规章制度，认真履行承办人具体负责、部门分工审查，领导最终签批的合同签订程序，规范争议解决条款和违约责任条款，切实加强对合同审查、授权签订、履约兑现等环节的监督控制，遏制诉讼案件、账户被封的增长势头，有效防范企业信用风险。
建立健全资金应急支付机制，进一步加强债权债务管理，严控担保和信贷规模，防止过度负债引发财务危机，防止“资金链”断裂造成支付风险。加强境外项目资金和汇兑管理，密切关注国际金融危机的影响，防范汇兑风险。要加强高风险投资业务的财务监管，严格规范投资论证和决策程序，慎重选择投资项目，严控非主业投资，防范投资风险。
五、抓落实、严监督，促进企业又好又快发展
增强“抓落实就是抓管理、抓落实就是抓发展”的理念，强化深入实际、解决问题的责任意识，完善制度约束和系统落实的责任体系，坚持抓住关键、事先谋定的基本思路，推行细化对策、节点控制的工作方法，并按照项目人员收入与项目效益挂钩、责任贡献与个人报酬对等的原则，适当提高项目经理、技术主管和骨干技术管理人员的收入水平，营造人人负责任、全员抓落实的良好氛围。
严格按《企业会计准则》和集团公司统一的财会制度规定进行会计核算，建立健全各项业务基础台账，严格按照《建造合同》准则确认收入、成本和费用，严禁乱挤乱列或少计少摊、多提多摊成本费用，规范固定资产组资、折旧计提和周转材料摊销，及时、完整、准确送报会计资料，不断提升会计信息质量。合理核定项目上交收益，及时足额完成上交款任务。
加大财务审计监察监督力度，从行政和经济两方面入手，从严惩治亏损和失信行为，问责到底，追究到位，切实解决严格不起来、落实不下去的问题。对因决策不慎、管理不善、用人不当造成的项目亏损、安全质量事故等要严厉追究有关人员的责任；没有完成年度经济责任考核目标的，不得进入干部考查范围；连续两年完不成考核目标的，责令主管领导主动辞职。在建项目已经发生亏损或预计要亏损的，要认真分析查找造成亏损的原因，制定切实可行的扭亏减亏措施，年内要有新成效。整改无效的，要果断更换项目经理及关键岗位人员，严格追究有关人员的责任。