为什么OKR能激励员工？

一、为什么OKR能激励员工？

很简单，1、OKR执行过程透明可见，让领导能看到你的努力。2、至上而下的对齐目标，大伙知道努力最后是是为了什么，有目标感。3、好的OKR在推行的时候都会有振奋人心的信息，让大家知道目标完成后有什么好处和福利。4、信心指数：通过上下级对齐目标，了解目标负责人的信心指数的变动随时找到问题，能够及时解决。5、透明平台，可以让大家伙随时随地了解进度和差距。所以自然有激励人心的作用。我们公司刚刚推行OKR，用了Tita软件，执行三个月后，意想不到的效果，两年前也推行过，但是没有工具，现在有了Tita软件，效果明显提高。当然市场上也有很多OKR工具，可以选择，不过Tita个人比较看好。

二、餐厅如何激励员工，激励员工的方法？

秋风萧瑟，洪波涌起。

烽火连三月，家书抵万金。

国破山河在，城春草木深入。

当时明月在，曾照彩云归。

秋月扬明晖，冬岭秀寒松。

昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。

人皆苦炎热，我爱夏日长。

芳菲歇去何须恨，夏木阳阴正可人。

三、员工激励方法？

榜样激励:提升集团每个成员的学习热情,把优秀员工树立为榜样,让员工向他们学习。

、目标激励:为工作能力强的员工设定更高的目标,挑战他们的工作,可以激发员工的斗志,激励他们更好地完成工作。

四、怎样激励员工？

激励员工可以从四个方面激励，下面为大家详细介绍：

1、第一种激励是作风激励。这种激励要求领导以身作则，在实施领导的过程中公正平等，作风正派，这样就能够激励自己的员工朝着这样的作风前进。

2、第二种激励方法是水平激励。水平激励要求领导者不断扩大自己的知识面，对业务具有一定的认知水平。

3、第三种情感激励。要求领导对下属进行一定的人文关怀，适当的情感关怀能够让员工体会到公司的温暖，从而得到情感补偿。

4、第四种激励是赏识激励。适当的鼓励和赞赏是促进员工提升自信的因素，也是一种正面的激励。

五、员工激励口号？

1.努力工作，展现自我。发辉潜能，前程无限。

2.远扬远扬，乘风破浪；远扬远扬，扬帆起航；我们一起，共创辉煌！

3.勇于奋斗，敢于创新。不断进取，收获成功！

六、特斯拉股权激励员工能分到多少？

特斯拉股权激励计划授予员工一定数量的股票期权，这些期权在未来某个特定日期可以按事先商定的价格行权购买公司股票。员工获得的股票数量取决于其职位、资历和绩效。2021年，特斯拉员工获得的股票期权的平均价值约为10万美元，但个别员工获得的金额可能会有所不同。

七、股权激励对员工有什么好处吗？股权激励对员工？

第一，可以给予员工股份，让员工真正享受到好的待遇，增强员工工作积极性，为公司创造更大的价值。

第二，可以安定员工工作的心，鼓励员工认真工作。

八、员工年终奖怎样发能最有效的激励员工？

年终奖是年初制定目标时的奖励方案：年终奖怎么发？请教HR们：员工年前离职，该不该发年终奖？这是我见过最好的答案……

年关将至，“年终奖”又成为职场人很关心的一个话题。

对企业来讲，管理就是管人心。发年终奖，就是在回应人心。

然而发年终奖，并不是那么简单的事情，里面也藏着许多的玄机。首先是发不发，然后是具体怎么发，什么时间发......

这一切问题的答案，都要从最根源的地方聊起，即年终奖的本质是什么？企业发放年终奖的目的是什么？

这篇文章，我将从年终奖的四个W（what、why、when和who）和一个H（how）出发，帮助电商管理者找到最客观、最科学、最适合自己的“年终奖怎么发”的答案。

原文链接：

请教HR们：员工年前离职，该不该发年终奖？这是我见过最好的答案……

一、什么是年终奖？

1.年终奖是待遇的一部分，是利润的再分配

作为员工，他其实并不关心老板发的是什么钱，他关心的是自己待遇的总包。

但作为老板，我们必须要搞清楚，年终奖到底发的是什么钱？

年终奖是待遇的一部分，是利润的再分配。

那么，没有利润可不可以不发？

可以不发。

国家并没有规定企业一定要发年终奖，不发不违法。

虽然不发不违法，但年底没有年终奖，老板总感觉良心有点过不去。

发放年终奖，也决定了员工的心里满意度，和团队明年的战斗力。

2.年终奖是年初制定目标时的奖励方案

电商老板做“目标管理”需要制定一个三级的目标。

目标通常有三级：保多少，争多少和冲多少。

比如说今年销售额保3000万，争4000万，冲5000万。

你要如何说服你的员工，接受这个梯度的目标呢？

这三个级别目标，一定需要有三个对应的奖励方案。

在奖励方案里面，有一个非常基础且重要的奖励方案，就是年终奖。

所以，我们在年初制定全年目标的时候，要明确这三个目标分别对应几个月年终奖。

3.年终奖是对中高层员工的中期回报

谁最看重年终奖？

是基层员工，还是管理层员工？

答案是：管理层员工。

为什么？

基层员工是低底薪、高绩效；中高层员工是高底薪、低绩效。

所以，基层员工往往靠绩效吃饭。

中高层员工往往靠什么？靠底薪吃饭。

而年终奖通常是按照底薪作为系数来发放。

年终奖是对中高层员工的中期回报。

看短期回报按月来给钱，看中期按年给钱，看长期按公司的分红等等来给钱。

4.年终奖是根据底薪同比例发放的，和绩效工资无关

年终奖和绩效无关，只和底薪有关。

一般公司规定，每月的工资是由固定工资+绩效来构成。

绩效是对工作结果的认可，是对你当月劳动成果的反馈，已经给过了。

而年终奖是公司对你这一年对公司的付出所给的奖励，并且是还没有兑现的那一部分。

二、为什么发年终奖？

企业发放年终奖的目的是什么？

还是那句话，管理就是管人心，发年终奖，就是在回应人心。

所以，发放年终奖是鼓励全体员工，完成公司目标的一种激励手段。

三、年终奖和谁有关？

年终奖和谁有关？

既然年终奖是鼓励员工完成公司目标一个手段。

那么，年终奖就应该和每一个人都有关系。

只有当每个员工都参与经营，齐心协力，公司目标才有可能实现。

只是发多和发少的问题。

四、年终奖怎么发？

要回答“年终奖怎么发”的问题，就需要先分析影响年终奖的因素有哪些？

我把它们归纳成了5点：

公司系数、部门系数、个人系数、个人月薪和实际工作月数。

这5个因素的综合影响，决定了员工的年终奖到底发多少。

1.公司系数

什么叫“公司系数”？

就是你作为公司的负责人，以整个公司为单位，首先以大局观去考察：

你的这家公司，今年表现如何？

简单来讲，就是这家公司今年表现是较符合期望，还是超出计划还是不及预期。

所以设定年终奖的公司系数，要先看整个公司表现如何。

整个公司表现，最终体现在哪里？

年初制定的目标，是不是实现了？

如果完成了“保多少”只能算良好；

如果完成了“争什么”可以算优秀；

如果完成了“冲什么”，那叫卓越。

通过回看年初制定的目标，我们可以反推出今年整个公司系数大概是多少？

比如说年初时明确了保多少、争多少、冲多少的目标值，以及相对应的年终奖月数。比如：

保1.0亿，是1个月年终奖；

争1.1亿，是2个月年终奖；

冲1.2亿，是3个月年终奖。

而我们年终计算过后实际销售额是1.15亿，介于“争”和“冲”之间。

所以最终确定年终奖的月数为：2.5个月。

有了公司系数后，公司所有人都按这个系数来发年终奖。

合理吗？

不合理！那是大锅饭。

所以在对公司全年的表现有了一个考评后，接下来就需要对部门进行考评。

2.部门系数

假设公司有三个部门，A部门、B部门、C部门。

老板根据全年表现，对他们分别进行绩效打分。

A部门：卓越（1.2分）

B部门：良好（1.0分）

C部门：还行（0.9分）

并最终确定部门系数分别是：

A部门：3.00个月

B部门：2.50个月

C部门：2.25个月

接下来，我们还需要计算出各部门的总月薪金额。

各部门的总月薪金额（不包括主管本人）为：

部门所有成员实际月薪 *（实际工作月数/ 12）的相加之和。

假设A部门4个人。

小东月薪8000，实际工作8个月；

小南月薪10000，实际工作12个月；

小西月薪11000，实际工作12个月；

小北月薪6000，实际工作6个月；

那么部门实际月薪之和为：

8000*（8/12）+10000*(12/12)+11000*(12/12)+6000*(6/12）=29333

A部门，四个人，总月薪为29333元。

部门总包年终奖为总月薪29333*部门系数3=88000元。

老板将以上部门系数、部门总金额，同步给主管。

同时，直接宣布主管年终奖为：主管月薪*部门系数。

因为主管是对管理负责，管理是对目标负责。

所以，老板对你的部门的满意度，就是对你主管的满意度。

比如说A部门的主管的月薪是1.2w，那他该拿多少年终奖？

1.2w月薪*3个月的部门系数=3.6w

再比如说C部门的主管的月薪是2w，那么他的年终奖就是：

2w月薪*2.25个月的部门系数=4.45w

等老板把他的直系下属及部门的年终奖（系数）确定好了，下面每个员工能拿多少年终奖就交到了部门主管的手里。

同样的，这时候部门主管再分配钱，也需要确定一个系数叫：个人系数。

3.个人系数、个人月薪和有效工作月数

假设A部门，现在有8.8w的年终奖总包，员工有4人。

各主管已经给部门员工绩效评分过，分别是：

小东评分1.2，卓越。

小南评分1.1，优秀。

小西评分0.9，还行。

小北评分0.9，还行。

现在部门主管要做的事就是，如何给这4个人分配这8.8w的年终奖。

首先，部门主管得确定各个员工在部门的占比是多少。

这个占比，也就是员工的个人系数。

这就需要知道员工的月薪金额，以及实际工作月数。

假设人事部给到的A部门4个员工的信息是：

小东：0.8w/月，工作8个月

小南：1.0w/月，工作12个月

小西：1.1w/月，工作12个月

小北：0.6w/月，工作6个月

先来计算每个人的占比：

小东：

8000*（8/12）* 1.2/ {8000*（8/12）*1.2+10000*(12/12)*1.1+11000*(12/12)*0.9+6000*(6/12）*0.9}=0.21

8000*（8/12）是小东的总月薪，1.2是小东的个人系数。

即每个人的占比为：（个人总月薪*个人系数）/部门每个人的总月薪*个人系数之和

以此类推，小南占比为0.37，小西占比0.33，小北占比0.09。

所以，每个人的年终奖金额：

小东：88000*0.21=18773；

小南：88000*0.37=32267；

小西：88000*0.33=29040；

小北：88000*0.09=7920；

但很多时候，大家为什么没能按照这个公式来发放年终奖？

是因为你可能根本就没有公司目标。

所以也就不会有目标完成的奖励一说。

没有目标管理，就没有预期的目标。

没有预期的目标，就没有预期的奖励方案。

所以也就不知道应该对应几个月的年终奖。

有一个特别高效的年终奖决策方案：

就三个字叫：“拍脑袋！”

你觉得你舍得给多少，你愿意给多少。

并且你给的还能够让员工觉得还不错。

比如说你公司一个月发20万的工资，现在你想拿30万作为年终奖。

30/20=1.5，“公司系数”就出来了。

以此列推，在这个框架之下，先拍一个公司系数，再拍一个部门系数，最后拍个人系数，然后再结合他们的月薪（月数）来计算发多少年终奖。

五、年终奖发放的4种复杂情况

以上，我们是把年终奖发放的一些复杂的因素已全部屏蔽掉。

假设他们每一个人都干满了1整年，而建立的年终奖计算模式。

但这些模型，可能并不适用于所有的实际场景。

很多事情也是在执行中不断发现问题，解决问题！

就像年终奖发放过程中会遇到以下这4种比较复杂的情况。

情况1：有人没干满1年怎么办？

如果说有员工只干了3个月，也像上面这么分，合理吗？

当然不合理。

所以我们要把月数考虑进去。

每个人应该拿多少年终奖，除了跟他的月薪有关。

还跟他的实际工作时间有关。

而且如果不满3个月，是不建议参与年终奖分配的。

我们可以按他转正后的时间来计算。

情况2：有人中间涨了工资怎么办？

假设某员工已经干了一整年了，达到可以发年终奖的条件。

但是他前10个月工资是4000元，后2个月才涨到6000元。

请问按6000的标准给他发年终奖，合适吗？

当然不合适。

因为年终奖考核的是，他全年的表现。

那为什么我们会结合月数来讨论年终奖？

很简单一个道理，月薪代表了他在团队中的贡献占比。

有一个默认逻辑：

级别越高的人，贡献度越大。

怎么去体现呢？

直接拿月薪说话。

谁的月薪在整个公司占比大，就说明谁的贡献大。

那为什么年终奖，不是按照每个月的业绩提成来给的？

因为绩效是对你当月的劳动成果的反馈，已经给过了。

到了年底，老板不能再拿这一部分作为你的贡献度的占比。

所以要算你在一个公司的贡献度占比，只能拿你的底薪来算。

年终奖对应的是整个公司的目标，完成那些目标后该给的奖励，并且是还没有兑现的那一部分。

你前几个月的月薪很低，说明你前几个月贡献度是偏小的。

虽然你现在已经涨工资了，但是我也不能拿你今天在公司里面的贡献度占比，作为你全年的贡献度占比。

是不是这个逻辑？

所以老板应该做的事情是什么？

算你占比的时候，不能再拿6000来算。

应该拿你全年的平均工资来算。

就是：(4000*10+6000*2)/12=4333.33

所以记得我们讲月薪是作为年终奖的一个基础系数。

但同时我们要强调是什么？

全年的平均月薪。

情况3：有人中间转过岗怎么办？

假设某员工前半年在客服部工作，后半年转岗到了运营部。

那么问题来了：

他的年终奖该由客服部承担，还是由运营部承担，还是两个部门同时承担？

除了这个，我们是不是还要再考虑一个问题：

两个部门对他的绩效评分是不一样的。

这个事是不是，就变得更复杂了！

那么，怎么解决呢？

其实你可以把他理解成这样：

这个人6个月的时候在客服部“离职”了，然后作为新人入职运营部门满6个月。

所以转岗这个事，你可以把它想象成这边离职，那边入职。

所以运营部的年终奖要不要给？客服部的年终奖要不要给？

两个都要给！

所以这个人应该拿两份年终奖。

而且，他前半年的年终奖应该由客服部承担，后半年的年终奖应该由运营部承担。

按什么拿？

按他实际工作的月数和部门的系数来拿。

情况4：有人中间离职了怎么办？

某员工干了8个月离职了，请问要不要给这个人发年终奖？

离职的不用给，这个是约定俗成的。

那么，部门年终奖的总系数里边要不要包含这一部分？

也就是说，一个离职员工，他在全年里边其实他是有贡献度的。

但这个人“受益人”离职了，这一笔钱还要不要在部门系数里体现出来？

聪明的人事部门，他是不会体现的。

他一定是按你当下这个部门所在的人头，来计算总月薪。

因为一个员工离职了，他的预算公司是要收回的。

所以根本不会存在下面的极端情况：

1个部门有10个人，有9个人干到第11个月的时候都离职了，就剩一个人了。

所以这个人捡漏捡了个年终奖“大礼包”。

六、年终奖什么时候发

什么时间发年终奖，因人而异，各个公司的情况都不一样。

我给大家分享3种常见的方案：

方案1：过年前一次性发放

年前一次性发，应该是大家最熟悉的一种年终奖发放方案了。

它的好处就是，员工很开心。

但是问题是万一老板发的年终奖有点少，那结果会怎样？

会加速员工的离职。

所以我并不建议大家一次性把年终奖在年前发完。

方案2：过年前发一个月年终奖，称为13薪。年后再发放另一部分

为什么不建议大家一次性把年终奖在年前发完？

除了可能会“加速员工的离职”外，其实还有一个更重要的原因。

就是因为在年前，你还有很多的账没算清楚。

一来是电商公司没有那么强的财务意识；

二来是年底前本来就是电商公司最忙碌的时候，然后在那么短的时间里面想把财务账算清楚，其实是很难的。

但很多老板以为自己赚钱了，过完年回来细细算一下，发现其实没赚钱。

然后你年终奖还发多了，现在肠子都悔青了！

所以，我们可以选择过年前先发一个13薪。

年后等你把账算清楚了，然后再来发另一部分。

方案3：每个季度先发放部分，剩余部分年底按方案1or方案2发放

有些公司因为它是持续盈利的，结钱的周期更快。

所以它就可以每个季度发一个季度的奖金，然后到年底再发剩下的部分。

也就是说，每个季度先提前预发一部分。

然后到年底再按照方案1或者按方案二来发放。

最后再总结一下，为什么我们要发年终奖？

年终奖，其实是为了鼓励员工集体努力来完成公司的目标。

所以老板要记得，先得有目标。

有了目标，才有年终奖。

如果你连目标都没有，那么你就不会有一个合理的年终奖。

如果你连目标都没有，你这个年终奖发的其实意义也不大。

九、员工激励疑问？

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。

只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。

谈到激励，你会想到什么？马斯洛的需求层次理论？赫兹伯格的双因素理论？亚当斯的公平理论？弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前，当我们掌握了所有的激励理论之后，是否有助于我们做出最有动力的激励呢？

01 激励≠提高满意度

在德鲁克学院每次授课前的调研中，数据库里总有一条是被勾选最多的选项：“我希望找到有效的激励和领导组织中的核心人才的方法”。当被询问到为什么选择这条时，学员们给出的答案是相似的“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？

虽然很多管理者所面临的现实是，他们很想给员工激励，却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。

而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得·德鲁克先生认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。

02 先理解员工是什么？

根据德鲁克先生的观点，在理解如何激励员工之前，首先需要深刻理解一个最基本的问题：即，员工是什么？“员工当然是我们最大的资产”，很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。但大多数企业不过上嘴上说说而已。

“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业的生存。全美国的航空公司迅速裁员近10万人，为的是减少成本，度过难关。这样的事情在其他企业中也屡见不鲜，裁员是公司应对严重危机的拿手好戏。

尽管管理者们在口头上也喊，“员工是企业的最大资产”，但是管理者们却在用裁员的实际行动表明——在他们眼中，员工只不过是企业赚钱的工具，是一种“本”非“资产”。因此在公司面临窘境需要降低成本的时候，往往会第一时间产生裁员的念头。只有那些将员工真正视为“资产”的企业，才会在困境中做出另一种抉择。

美国西南航空公司在“9.11”事件中也没有幸免，一度每天亏损三四百万美元，但该公司并没有把自己的员工看作成本，也没有打裁员的主意。“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我们会尽可能地避免裁员。”

西南航空坚持不裁员的决定感动了公司员工，激发了员工与公司共度难关的决心。他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。

1999年，在美国各大航空公司大量裁员的同时，却有16万人申请到西南航空公司工作。而西南航空公司不仅在危机中也延续了自己成立以来一直盈利的神话，更用两年时间就夺下了那些削减航班和服务的竞争对手的市场份额。

西南航空公司不仅是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司，更创造了美国全行业个人生产率的最高记录。

（一）员工不是雇员，是人！

德鲁克先生曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”

万豪国际集团是全球首屈一指的国际酒店管理公司之一，总部设于美国首都华盛顿，雇用约123,000名员工。集团在美国和其他67个国家及地区拥有2,800多个业务单位，曾连续11年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。万豪国际集团的董事长兼CEO小马里奥特(J. W.Marriott，Jr.)，继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但其成就却远远超过了父亲。

小马里奥特一再强调的经营核心信念是：“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。在万豪集团，公司把“员工”称为“伙伴”(associate )，而不是“雇员”(employee)。在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。

比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今仍然深植公司之中，小马里奥特定下大家互助的规定。其中有一条是，员工可以将累积未用的休假时间捐给生病需要请许多假的同事。

万豪把员工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“资产”，因而对员工实行了一系列人性化的管理。创造为我们的伙伴成长和个人发展的环境；营造家庭般的氛围以及友好的工作关系；不论是小时工，还是正式员工，我们都认同他们的重要贡献并给以报酬。

尽管在万豪的员工并不完全是现代意义上的知识工作者，但是，就象德鲁克先生指出的那样，不论是体力劳动者，还是知识工作者，企业都必须把他们看作是公司的“资产”，而不是“成本”。

（二）员工不是成本，是资产

把员工看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对激励的认知。

德鲁克先生指出，根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是——使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力。

德鲁克先生将这个挑战称为“让凡人做非凡之事。”在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。

管理者必须认识到，离开了＂人＂这个基础与本性，管理就一定会成为束缚＂人＂的自主性和创造性的桎梏。因此，德鲁克先生才认为，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。所以，德鲁克管理原则的第一条就是：管理是关于人的。

德鲁克先生在谈到管理的任务时曾告诫管理者——每个员工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必须使员工拥有成就感。同样，管理者也需要使下属的工作卓有成效。而使下属工作卓有成效的关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。

每一位管理者在实施目标管理的时候都要好好想一想，我在与下属一起制定目标的时候，是不是询问了下属在执行目标的过程中有什么困难，需要我去帮助他们扫清什么样的工作障碍。

“为下属的工作扫清障碍”也是德鲁克先生对于激励员工的一个基本观点，适用于所有的管理者，包括那些“囊中羞涩”的管理者们。在与下属共同商定下属的工作目标时，管理者们应该询问自己的下属，在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，你希望上司怎样来帮助你？

03 有效激励与物质无关

除此之外，在德鲁克先生曾在《管理的实践》一书中，为管理者清晰的指明了有效激励员工、造就负责任员工的四种方式：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

（一）慎重安排员工职务

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长……并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作种找到乐趣、满足感、成就感，并得到锻炼，更好地完成工作任务。

最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往会消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。

当然，这并不表示我们不应该鞭策员工，而是应该让他们自我鞭策。最好的办法就是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

（二）设定高绩效标准

为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，员工却闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。

妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，并不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事一件。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

（三）提供员工自我控制所需要的信息

要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。这里的“信息”是指：让员工知道自己所负责的工作，对公司，对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。这样很容易让员工对工作产生很强的责任感。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效，以及应该什么时候获得这些信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。

（四）提供员工参与的机会以培养管理者愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，这种称呼只能凸显总裁的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。

员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。

十、如何激励员工?

01、为什么需要激励

员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C. Francis）说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？

答案是：激励是灵丹妙药！

懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于领导者没能激发和鼓励下属的积极性所导致。人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。所谓：矢不激不远，人不励不奋。有无激励大不一样。

哈佛大学的威廉•詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。

也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式：“工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。

02、激励的定义及原理

通俗地讲，激励（Motivation）就是激发鼓励的意思，是指通过调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来。从心理学角度讲，激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。

心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”

因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机的强弱。

而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需求入手。

【观点】真正的管理，本质上就是管理员工的源动力。员工源动力没有解决，一切都没有意义。所以，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？

因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。

这里还需要注意的是：

五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展；

人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动；

人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需求能够影响行为。

03、激励的实用方法

薪酬激励是最基本的激励，所谓“无利不起早”，金钱利益的刺激是最直接的，虽说“钱不是万能的”，但往往“重赏之下必有勇夫”。

团队激励

任何一个组织都是由人所组成的，人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快的，那么这个群体的心理气氛是积极的。

相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突的，那么这个群体的心理气氛就是消极的，具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众。

因此，营造一个有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队，是对团队成员非常好的激励。

拿破仑非常善于运用感情激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。

拿破仑却和蔼地说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的。但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。”

三国时期的刘备无疑是最懂得感情投资的人。三国时的关羽，投奔曹操后，求贤若渴的曹操就怕他离去，于是三日一大宴，五日一小宴，上马一镀金，下马一键银，还赠送了十名美女，甚至连赤兔马都送给了关羽，可是最后依然没有留住关公。

刘备在这方面最厉害，他本身没有什么能力，却能通过桃园三结义拢住关羽、张飞；三顾茅芦请来诸葛亮；怒摔阿斗使赵子龙感动落泪。在三国里可算是最会用情的“老总”了。

荀子说：“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。讲的就是宽容。《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。

而从上面的故事中，我们可以看到，宽容也是一种巨大的激励力量。领导者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。

一个领导者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。

04、激励的理念/原则

每个人都可以被激励

每个人的身上都存在激励的火花，每个人都可以被激励，一些人可能比其他人更容易被激励，但是关键要找到每个人身上激励的火花，因为，激励孙悟空和激励猪八戒的方法肯定是不同的。

激励别人之前首先要能够自我激励

在企业管理领域，榜样的力量也不容忽视。在激励员工的各种策略中，树立榜样是—个不可忽视的方法。榜样是管理者手中一件极具说服力的激励利器。与空洞的说教不同，榜样的力量在于行动，行动比语言更能说服人，给员工的激励是—种潜移默化的影响。

人们是为自己的理由而不是你的理由而做事

工作的根本动力来源于自我激励。领导者不仅要激励下属，而且要教会下属学会自我激励，更要想办法创造一个能让人们做自我激励的环境。有句话说：“你不可能真正激励员工，你只能创造一个使他们自我激励的环境”。

激励的方向应与组织目标吻合，戒南辕北辙

不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。所谓“奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆”！

激励下属必须及时，戒拖延滞后

心理学研究表明，及时激励的有效率为80%，滞后有效率为7%。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。

激励要持续进行

激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。这是一个不幸的真理，也是许多领导所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

激励要公平

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量（与别人相比较）。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。

PS：完整内容请联系我们，谢谢。

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