你的公司现阶段还谈不上“公司组织机构的设置”，如用“岗位设置”来表达更恰当吧！
一。我们先分析你的老板现在对岗位的设置状况吧：
1.市场部1名：他将市场策划和拓展的希望寄托于一名工作人员，愿望是好的，现实是行不通的。小公司的市场策划只能由老板自已来担任。
2.设计部1名：他希望这名设计师能将全公司的设计担子挑起。这是不行的，除非你公司的业务能力很弱。或许你的老板对设计的要求不高，审美水平也不怎么样吧？
3.制造部，工程部：主管岗位也不设了，老板亲自担任施工监理工作吗？
4.业务部5名：老板对市场和业务非常重视，这是好事啊！很可能你的老板是业务出身的？我在评估，这五名业务的水平还有待提高啊！
二。老板的战略做得不好。或许他的企管知识尤其在企业战略方面较欠缺吧？从你所述“我们公司是一家专业从事专卖店，展场，卖场设计装修的公司...我们在没有业务的时候制作一些家具出售”可以看出。按常理，刚创办的小型公司（你们是技术加努力型），做多元化的业务，不够专业，非常影响公司的发展。
三。如何将岗位设置得更合理：
1.取消市场部，将你合并入设计部，通过你的能力和努力，提高客户对设计（作品）的满意度。你与设计师，业务一起去同客户谈业务。在这种情形下，你通过空闲时间做出的市场规划（策划），会更出色的！
2.增设施工管理部主管，由有水平的人担任，施工人员再分组管理，增设组长。该部门的待遇由主管提议安排（老板在尽可能尊重主管的情况下作最后决定）。
3.业务部5名业务没多大异议，但凭我感觉，原有待遇制度很不合理。建议大幅提高业务底薪待遇及放宽报销制度，择取更有潜质的人在业务部工作，并加强培训及管理。一段时间后留下3至4名较优秀的业务即可。
四。至于“现在老总最发愁的就是绩效考核和薪酬制度，不知道该如何平衡”这个问题：
我认为你们公司现阶段最大的问题不是“绩效考核和薪酬制度”，而是：
1.如何聘请到合格的人配给各岗位（可以听听余世维的《突破人才经营瓶颈》课程）。
2.如何将运作平台搭建好（运作平台，懂不？可以听听林正大的《高层经理人的八项修炼》课程）.
3.如何将企业的战略做好（余世维的《市场竞争最佳策略选择》课程）。
4.如何将业务培训好并猎取到一定的市场份额（王荣耀《金牌推销员成功法则》，周荣《面对面顾问式销售》）
请你花三个月的业余时间（每天四个钟头）好好听听企管专家的企管课程，然后再向老板好好提提建议吧。现在你的提议，老板听得进耳朵，但无法行动起来啊！
“有志者，事竟成”，祝你成功！